Чаще всего компании приходят не за конкретным лекарством. Точнее, иногда именно за ним, а по ходу выясняется, что нужно совсем другое. Обычно приходят с болью: «где-то вот тут, почините срочно, пока не отвалилось».
И это нормально. Диагностику всегда начинают с вопроса «На что жалуетесь?» :)
Дальше диагноз и план лечения.
А чтобы было проще понять, где болит, ниже 22 типичные ситуации. Узнали себя? Приходите, будем чинить.
Режим управления наверху
Компания выросла, а управляете вы ей ровно так же, как когда вас было пятнадцать человек. Тогда это работало, сейчас нет, и разницу вы каждый день закрываете собой. Прежде чем что-то отдавать, честно ответьте, чего не хватает вашим руководителям. Прав, опыта, вашего доверия или вашей готовности отпустить. Это четыре разные истории, и решаются они по-разному.
Партнёр рядом с CEO →Пока вы с партнёром не договорились, компания слышит два разных голоса. Сотрудники это считывают моментально и идут с вопросом к тому, кто скорее скажет да. Один отменяет решение другого. Никакая система работы с людьми в такой конструкции не выживет, у неё просто нет одного заказчика.
Партнёр рядом с CEO →Прежде чем думать про лень, посчитайте, сколько задач вы запустили за полгода и сколько довели до конца. Если приоритеты у вас меняются каждые две недели, команда просто перестала в них вкладываться. Это здоровая реакция на те правила, которые вы сами и задали. А со стороны похоже на саботаж, вот его обычно и лечат.
Партнёр рядом с CEO →Как устроена организация
Пока непонятно. Может, людей и правда не хватает. А может, работа так размазана по ролям, что треть времени уходит непонятно куда. Проверяется это одним сравнением. Посмотрите, как за два года рос ФОТ и как росла выручка. Если одинаково, эффект масштаба у вас не работает, и новый человек его не включит.
Преемственности в компании нет, вот и вся причина. Дальше сценарий обычно одинаковый. Человек понимает, что незаменим, и начинает этим пользоваться. Сначала в условиях, потом в решениях. И имейте в виду одну вещь. Заменять надо роль. Ценный человек и критичная роль часто оказываются разными списками, и путать их дорого.
Как люди попадают внутрь
Причин может быть три, и лечатся они по-разному. Либо профиль описан плохо и вы сами не знаете, кого ищете. Либо ломается воронка и до вас просто не доходят. Либо доходят, но выбираете вы не тех. Посмотрите конверсию по этапам. Где она проваливается, там и причина, это надёжнее любых рассуждений.
Таких людей на рынке мало, их перекупают, и они прекрасно об этом знают. Наймом это не лечится. Посмотрите на список задач этой роли. Хорошо если треть из них правда требует редкой квалификации. Остальное можно отдать, а вашего единорога спокойно разделить на две позиции.
Диагноз читается по сроку. Если уходят в первые две недели, дело в адаптации. Если на втором-третьем месяце, значит либо ошиблись на отборе, либо человеку пообещали одно, а он увидел другое. И почти всегда выясняется, что адаптации просто нет как процесса. Собрать её должен HR, вести руководитель. Без второго первое не работает.
Значит, пора считать, что дешевле: покупать готовых или растить своих. Считается это на горизонте в один-три года, тут без вариантов. И упирается всегда в один вопрос. Кто будет учить и что этот человек перестанет делать, чтобы у него появилось на это время. Пока ответа нет, любая программа стажировок останется презентацией.
Почему не получается результат
Чаще всего человек просто не понимает, за какой результат он отвечает и что вообще считается хорошо сделанной работой. Проверить легко. Спросите его и его руководителя по отдельности. Ответы разошлись? Значит, KPI ставить рано.
Не умеет и не хочет это два разных диагноза, и сначала их надо развести. Помогает один вопрос. Сделал бы он правильно, если бы от этого зависело очень многое? Если да, то дело не в умении, и обучение станет выброшенными деньгами.
Тут три разных страха, и сначала честно ответьте, какой ваш. Юридический, когда в документах нет оснований. Личный, когда человек с вами с самого начала и вам просто жалко. И управленческий. Критериев не ставили, обратную связь не давали, срока на исправление не назначали. Оснований и правда нет. Но не потому что вы слабый, а потому что их не создала система. Это лечится процедурой.
Повысили за экспертизу, а нужны оказались совсем другие навыки. Дальше в его команде растёт текучка, и списывают её на рынок и на зарплаты. Общий тренинг для менеджеров тут не поможет, деньги на ветер. Нужен профиль дефицитов конкретно этого человека. Как он планирует, как ставит задачи, как контролирует, как даёт обратную связь. Собрать такой профиль и найти под него обучение это работа HR.
Управлять по присутствию больше не выходит, и вместо результата начинают контролировать активность. Отсюда трекеры, скриншоты и отчёты о том, кто во сколько был онлайн. Обычно это значит, что результат нигде не описан. Вот и измеряют то, что измеряется.
Почему уходят и чего просят
Он принял решение месяца два-три назад, а вы узнали в день заявления. Сигналы почти наверняка были. Перестал спорить, перестал предлагать, задачи закрывает формально, нового не берёт. Ближе всех к человеку руководитель, он это видит первым. Но заметить сигнал мало, надо ещё понять, что с ним делать. Вот здесь и нужен HR, который выстроит разговоры о развитии и вовремя подсветит собственнику, кто в зоне риска.
Люди держались за конкретного человека. Прямых связей с компанией у команды не было, всё шло через него, поэтому уйти следом оказалось недорого. И если такое уже случалось, а вы после этого ничего не поменяли, случится ещё раз.
Партнёр рядом с CEO →Прозрачных правил роста нет, поэтому повышение приходится выпрашивать. У руководителя тоже нет опоры, чтобы отказать по делу, и отказ звучит как личное отношение. А компания, которая повышает в ответ на оффер, сама научила людей приносить офферы. Дальше это будет только чаще.
Во что люди верят
Человек не видит связи между тем, что он делает, и тем, куда идёт компания. Но в половине случаев причина лежит выше. Наверху меняют приоритеты или не договорились владельцы, и люди перестали вкладываться, потому что вложения обесценивались. Так что прежде чем предъявлять команде, посмотрите на себя.
Интеграцию так и не сделали. Разные деньги за одинаковую работу, два набора негласных правил, устойчивое мы и они. И про разницу в зарплатах, поверьте, знают уже все. Вопрос только в том, когда об этом заговорят вслух.
Проектный HR-консалтинг →Чем и на что это мерится
Функция не переведена на язык бизнеса. HR отчитывается процессом. Провели сорок интервью, посмотрели двести резюме. А вы ждёте совсем другого. Закрыли на двенадцать дней быстрее, сэкономили столько-то. Просто добавить метрик не поможет, нужна логика, которая связывает их с вашими решениями.
ФОТ вы видите, а полную стоимость людей нет. В неё входят подбор, простой открытых вакансий, замещение ушедших, разгон новичков и время ваших руководителей. Пока эти деньги нигде не собраны, решения о людях принимаются по одной видимой строке. По окладу. А оклад это не финальная цифра, он только начало счёта.
HR-экспресс: аудит →Кадровое администрирование ведётся как получится, вот и страшно. Это зона юриста и кадровика, в диагностике мы такой риск просто фиксируем и передаём профильному специалисту. А вот управленческая часть той же истории, когда расстаться надо, а оснований нет, живёт отдельно и лечится процедурой. Не документами.
Диагностическое интервью: 60–90 минут разговора о вашей ситуации, после которого вы получите карту сильных сторон и рисков с вариантами решений. Бесплатно, без обязательств.